最強環節：從鍛練自我.塑造團隊到改變世界.美國海軍將領給未來

「在漫長的海軍情報生涯中，史都德曼將軍因為對中國的深刻分析而享有盛譽。如今，他藉由多年指揮經驗的洞見，展現出自己對領導本質的嚴肅思考。這是一本深思熟慮且引人入勝的著作。」

 —— 亨利・季辛吉，前美國國務卿

「關於領導的書籍汗牛充棟，但本書與眾不同，同時簡潔、易讀、極具價值。這本書凝鍊了史都德曼將軍在海軍長期且成功生涯中所汲取的領導課題。在簡短而犀利的章節裡，他不僅探討了優秀領袖的眾多特質，還透過小故事凸顯每一項特質的重要性。這本書極其個人化，故事涵蓋動人心弦、令人感傷的片段，也有幽默風趣、資訊豐富的內容。讀者不僅能學到許多關於領導的道理，還能更深入理解情報專業與國家安全。我讀過許多領導書籍，也寫過一本，但本書的確別具一格。」

 —— 羅伯特・蓋茲，前美國國防部長

「這本領導著作非常出色，文字優美，讀來極具吸引力。」

 —— 詹姆斯・史塔夫里迪斯上將，前北約盟軍最高司令

「在成為他人的領導者之前，你必須先學會領導自己。史都德曼的案例堪稱寶石，具有普世的啟發性，可以幫助你在人生中走向任何你想去的地方。強烈推薦。」

 —— 史蒂芬・康茨，《紐約時報》暢銷小說作者

麥可．斯都德曼Mike Studeman

退役之美國海軍少將，曾任國家海事情報整合辦公室主任暨海軍情報局局長，美國印太司令部情報主任，更早前曾任美國南方司令部情報主任。

斯都德曼出生於維吉尼亞州，曾就讀威廉與瑪麗學院，於1988年獲學士學位。其後於1998年3月在海軍研究生院取得國家安全事務碩士學位，2016年畢業於國家戰爭學院。

2020年，在擔任印太情報指揮官期間，曾經低調訪問台北，並與時任總統的蔡英文會晤，交換台美印太戰略合作事宜，也使他成近年來訪台的位階最高之現役將領。

陳以恆

自由譯者，主要從事商業管理、當代議題等類型書籍之翻譯。

各界推薦

中文版序

導論

第一部　鍛造自我

01 起步 

02 責任 

03 魅力 

04 品格 

05 真誠 

06 活力 

07 溝通 

08 成長 

09 自律 

10 先天與後天 

11 照顧自己 

12 熱情 

13 保持一致？ 

14 平衡 

15 反思 

16 大膽 

17 挺過難關 

第二部　打造團隊

18 授權 

19 情感 

20 指導 

21 競爭 

22 注意力 

23 執行紀律 

24 倫理 

25 禮儀 

26 體察人心 

27 難搞之人 

28 強制介入 

29 去汙除垢 

30 果決 

31 專注 

32 輔導 

33 自由發揮 

34 風氣 

35 塑造品牌 

36 動機 

37 微觀管理？ 

第三部　改變你的世界

38 發揮長處 

39 成果 

40 果斷 

41 團隊協作 

42 耐心 

43 風險 

44 績效與士氣 

45 變革 

46 遠見 

為何領導力至關重要 

額外的領導力洞見 

關於領導者 

附錄〈海軍律法〉 

注釋 

致謝

在我海軍生涯最後一個職位，也就是海軍情報局局長任內，我發現基層軍官間有個令人不安的誤解。某些部屬認為高層應該只管自己的事，放任專家去做自己的工作。的確，企業領導是一份全職工作，而聰明的授權對任何大型單位都至關重要，但疏於參與，以及中高層對細節的忽視，卻可能在無意間讓一個組織駛入暗礁淺灘。

海軍情報局當時已經在危險的淺水區，甚至撞上了一些礁石。在我第一次的全體大會上，我告訴全體人員：「海軍情報局的船正在傾斜」。我同時分享，海軍情報局的分析師們在外國海軍力量的研究上，特別是在技術能力與發展趨勢方面，是不容置疑的世界級專家。確實，許多客戶對他們收到的支援讚譽有加。局裡某些單位由經驗豐富的文職與軍職領導人帶領，表現極為出色。這些人值得擁有高度自由，並且只需最少的監督。

但海軍情報局在某些現代情報機構成功的基本要素上卻有所不足。例如，我們需要重新想像產品線，其中最重大的缺陷之一，是缺乏一份高層決策所需的產品。為此，在我上任後不久，我們啟動了一個新的全源旗艦產品線，名為航點（Waypoints），由「高階產品改進小組」（Executive Product Improvement Cell, EPIC）推動。「航點」是兩頁短報告，配有圖表，目的在快速、簡潔地涵蓋一個重要的海事議題，並加入「機會分析」。機會分析在海軍情報局過往的產品中幾乎缺席，但它是一項眾所周知的情報技術，能提供作戰部隊與決策者可考慮採納的行動建議。

要以清晰、深刻又簡潔的方式表達複雜事物，是項極具挑戰的工作。簡潔並不容易。許多海軍情報局分析師陷入了馬克．吐溫的陷阱：「我沒有時間寫一封短信，所以我寫了一封長信。」此外，許多分析師仍然是狹隘領域的專家，知識高度垂直化，深度有餘而廣度不足。少有整合者能夠連接所有單點，提供橫向關聯、具有廣度與相關性的分析。更糟的是，太多的初級分析師缺乏與客戶實際共事的生命經驗，而許多中階主管的經驗則過時或退化。

我們在建立這條新旗艦產品線時，最嚴峻的挑戰之一是恢復與客戶之間的共生連結，尤其是海外戰區的客戶，而這些關係在新冠疫情期間受到了嚴重損害。沒有脈絡，你就無法進行分析。你必須處在信任圈內。你必須知道你的客戶已經掌握了什麼，還需要知道什麼，最關心的問題是什麼，試圖解決的難題是什麼，以及你在哪裡能真正提供價值。你必須時刻關注政策制定者正在考慮哪些政策、作戰部隊正在執行哪些任務、規劃人員正在細化哪些計畫，以及部隊設計者正為未來部隊設計什麼。我們開始派員重返總部外，鼓勵也獎勵他們與夥伴建立「超級連結」。

正因為上述所有原因，起初海軍情報局難以將「航點」打造成符合國安高層所需的世界級產品。我發現自己不得不介入選題、結構與內容的打磨。分析師、主管與領導團隊經常被請到我的辦公室，一起剖析議題、檢視假設、拆解草稿。我成為額外的第三層審查者，確保寫作與分析真正達到可供發布的水準，以一位高層領導的眼光審視，並貢獻我33年的經驗，其中許多是在海軍、五角大廈與戰區司令部的重要職位上，與高層領導並肩工作的心得。

我也要求那些身經百戰、具備艦隊經驗的高階軍官，對其團隊的產出負責。我期望他們能運用自己辛苦累積的技能、地區專業，以及過去與客戶共事所獲得的任務知識，來提升我們的情報產品。

這些做法導致基層與中層人員中出現一種感受：這是微觀管理。為什麼兩星將官、高級文官與艦長們要親自花時間審

閱與編輯？難道他們不應該只是在設定願景、目標、績效里程碑之後，就完全信任下放嗎？把事情推動起來，然後就「放手」？這不是我第一次意識到，「微觀管理」這個詞在當代已被濫用，甚至讓中高階領導人害怕被貼上這個標籤，以至於將我們的大部分組織文化塑造成危險的放任自流。

實際上，任何指揮鏈上下的領導者都必須參與他們所負責的事務。這往往需要具體的知識並熟悉細節。領導者介入的深度與頻率，取決於任務的難度、新鮮度與優先性。隨著戰略重要性、外部能見度或任務利害關係的提升，對細節的需求也會相應增加。領導者的最重要責任之一，就是知道什麼時候必須親自介入某個問題，因為有些事只有他們能做。換句話說，當高層領導保持疏離與脫節，基層團隊可能就會更漫長、更痛苦的方式，掙扎於問題，這種做法其實是一種不負責任的不合作。

授權機制只有在人才儲備完全足以應對挑戰時才能奏效。當條件尚未完善時，整個團隊，從上到下，都必須齊心協力把事情做好。有時候，特別是在啟動新計畫時，所有的專業都必須集中火力，直到任務正確完成。唯有那時，團隊才能考慮轉換到更可授權的節奏，即進入主流模式，甚至可能打開自動駕駛開關。

就像所有優秀的行政情報產品一樣，每份海軍情報局的「航點」報告，最終都需要非凡的團隊合作，整合各層級的洞見，並且讓許多人在細節上傾注心力。每次產品交付後，我們都收到了大量讚譽。艦隊與聯合部隊司令、最高層政策制定者、跨部門首長與其他許多人都表達了感謝與高度肯定。我們的行政情報不僅被閱讀，還被熱切吸收，並及時影響了重大決策。

所謂的微觀管理，不是指領導者在追求任務時看似過度參與；微觀管理者的真正問題，是把團隊弄成「以領導者為中心」，而不是「以任務為中心」。了解這一點，是培養組織文化的關鍵。唯有重視縱向與橫向合作的力量，才得以實現整體團隊的成功。