【摘文1】想成功，當一隻「鬥雞」
明明不是自己部門的事，K卻時常主動發表自己的意見，甚至別人得落實他的想法，他才會滿意。他的個性似乎就是這樣。
想想看，你會想跟這種同事一起工作嗎？然後再想想，目前自己就職的公司會想錄取這樣的人嗎？大部分人的回答應該都是「不會」，說不定還會先入為主地認為「這種人就是愛出風頭」。
那麼，蘋果會怎麼看待這樣的人呢？會想錄取嗎？蘋果員工會想跟這樣的同事一起工作嗎？
答案是，蘋果想雇用這樣的人，因為他們對於那些有能力落實自己主張的人，給予高度評價。韓國大部分公司都認為，愛爭論、好鬥的員工就像「鬥雞」，只會多製造沒必要的麻煩。不過，蘋果給予高度評價，認為這樣的人積極尋找並提出解決對策，連別人敷衍了事的部分都能找出來並加以改善。
我在蘋果認識的人當中，最具代表性的「鬥雞」是曾任職於產品設計部的印度資深工程師，他總是板著臉，從別人的報告資料中找出漏洞，並以非常合理的邏輯提出自己的主張，使對方難以反駁，不得不解決問題；他會談及過去自己解決產品開發時遭遇的問題，然後質問工程部，是否重複犯了同樣的錯誤；有時明明不是產品設計部的事情，他卻刻意挑顯示器的問題出來講，讓其他負責人難堪。他很會挑出對方的弱點，抓準時機、緊咬不嚴謹的邏輯，堅持自己的主張。
就算不做到他那樣的程度，如果你身在蘋果，卻沒有好好宣傳自己的意見，就很容易被忽視。
舉例來說，假設A產品開發專案的業務負責人聚在一起，討論本週在總監報告會議的主題，在一番討論、選定主題後，就要決定如何調整專案現況和面臨的議題，然後決定由誰報告。這種時候，如果展現被動的態度，心想：「反正那不是我的工作，跟我沒關係。」很有可能就只能處理開會後的善後工作。
想在蘋果生存下去，就必須在所有會議上都發揮影響力（雖然從一般人的角度來看，可能難以接受）。如果能在同事報告的簡報中發現漏洞，並以一針見血的問題摸透對方的底細，那就再好不過了。沒必要擔心這種指責會在同事間樹敵，因為這才是蘋果的企業文化。
如果你的指責確實有幫助，他卻情緒化地認為你是在針對他，那反而會害他自己被排除在會議之外。在蘋果裡，要是表現出東方人的謙讓美德，或「沉默是金」的被動態度，很容易被當作傻瓜，所以比起如牛一般憨直的行為，像老練的鬥雞一樣先發制人，才能在蘋果獲得成功。如果不擴大自己的影響力，自己反而會被別人牽著鼻子走。
【摘文2】主管的注意力，不超過一分鐘
進入蘋果後，會使用公司提供的MacBook，而用MacBook製作簡報時，用的是跟PowerPoint功能相似的軟體Keynote（按：由蘋果公司推出的幻燈片應用軟體）。有些業務工程師已經達到閉著眼睛也能製作簡報的境界，他們甚至會開玩笑說，自己主修的不是材料工程或機械，而是Keynote工程。
有趣的是，只要是在蘋果工作過的人，跟其他人製作出的簡報都會有很大的差異，甚至光看其他公司員工提供的簡報，就能猜出他是不是曾在蘋果工作過。到底哪裡不一樣？
答案是，他們製作的簡報會有核心資訊、圖表和顏色。
首先，蘋果員工製作的簡報會明確表達報告者想要傳達的資訊和目標。華頓商學院MBA教授史都華．戴蒙（Stuart Diamond）在著作《華頓商學院最受歡迎的談判課》（Getting More）中提到，在參加會議前，要先問問自己想透過這次會議得到什麼。
蘋果員工們一定會做這種自我詢問的行為，說不定還有人會反問：「這不是理所當然的嗎？」但其實，大部分的人在參加會議前，並不知道自己要透過會議得到什麼，導致報告資料中充斥著毫無意義的資訊。
第二，蘋果員工製作的簡報，即使不是負責人也能輕易理解（延續第一點）。因為如果報告目的明確，那麼支持其報告的資料——也就是簡報內容——肯定同樣簡潔。要是內容複雜，總監或副總裁無法一次就理解內容，報告者在該場會議就一無所獲。總監或副總裁在一張簡報上的注意力不會超過一分鐘。
為了做到這點，在此提供一些有用的簡報製作技巧。首先，要用破題法，這樣更容易引起主管的注意。在簡報中使用圖片、圖示、概念圖也是聰明的方法，因為這種呈現方式不僅使重要的內容一目瞭然，以美學的角度來說也賞心悅目；加入照片時，務必要確認解析度，一律使用最高畫質；如果要插入表格，就要清楚寫上表格標題。
再強調一次，如果接收報告的主管需要花時間理解報告者的資料，這完全是報告者的責任。
一個更敏銳的報告者，還會懂得運用顏色。比方說，在會議中要決定某件事情時，可以用表格呈現各個考慮項目的優缺點，然後用顏色（紅色、橘色、黃色、綠色）區分重要性，讓觀眾一目瞭然。
最後，最頂尖的報告者，懂得在簡報中活用字體和表格框線的粗細，因為這表示報告者除了資訊之外，也顧慮到簡報的設計。
順帶一提，我製作的圖表框線不是黑色的，而是淺灰色，只留下必要的框線，這麼做是為了讓閱讀者一眼就先看到內容，而且我不會使用強烈的原色來填滿圖表，而是使用柔和又流行的粉彩色調，幫助觀眾專注於資訊本身。
在製作報告資料時，我們通常會覺得對方已經很清楚自己報告的內容，但這種推測未免過於輕率。要盡可能以簡單直觀的內容來製作報告資料，才能有效傳達自己想傳遞的資訊。
戴蒙教授定義道：「競爭力（competitiveness），就是能夠實現自己目標的能力（ability）。」如果能用一張簡報來實現自己的目標，就等於具備了競爭力。
【摘文3】蘋果人必備的三項特質
在蘋果工作時，有個問題每天都會聽到好幾次：「這個項目的DRI是誰？」（Who is the DRI for this action item?）
這裡提到的DRI（Direct Responsible Individual），指的是「直接」負責某項業務的人，也就是業務負責人（蘋果也稱負責人為管家）。在大部分公司，找出負責人大多是為了究責，但在蘋果並非如此。蘋果會根據開發專案仔細劃分負責人，其實這只是字面上的意思，純粹為了確認負責人是誰才問的。
但是，從某種角度來看，這句話聽起來比單純的究責更可怕。由於負責人劃分得很仔細，所以各部門和員工的角色極為明確，隨之而來的責任也很重大（蘋果認為，為了將工作效率提升到最高，明確區分責任歸屬是很自然的工作流程〔work stream〕）。得益於此，業務界線非常明確，各部門幾乎不會爭吵，但如果無法確實執行職責，那個人也難以逃避責任。
蘋果長期開發硬體，在製造和生產革命性產品的過程中經歷許多試錯，蘋果透過這些經驗，將「不能容忍絲毫誤差」的強迫症作為公司綱領，所以，他們的工作方針不是「盡全力」，而是「達到完美」，並以此驅使員工。
正因如此，在蘋果工作的人有三個共同點。
第一，目的明確。公司的目標是成功開發新產品，然後在適當的時機上市，賺取利潤。只不過，在一般公司裡，這些目標很難直接延續到員工身上，同時延伸為員工的目標，然而，在蘋果並非如此。蘋果員工帶著明確的目的：要開發並推出世界上最頂尖的產品，而且這種明確的目的意識，成為他們承受嚴苛業務量的原動力。
第二，具備工作的動機。「協助開發全世界數億人使用的全球頂尖產品」這個自豪感驅動蘋果的DRI。之前一起工作的同事或主管，常常將「等這次專案結束後，我想休息一下」這句話掛在嘴邊，但是僅憑在蘋果上班的自豪感，就讓他們堅持了一年、三年，甚至十年，而且總是像剛進公司那樣滿懷熱情。
第三，自己是工作的主體。在蘋果，尋求解決問題的方法時，如果回答「不可能」或「我最多只能做到這樣」，就無法生存下去。因此，面對自己負責的所有事情，都應該積極研究解決方案、尋找對策；再加上，蘋果的基本步調是，就算是參考主管或同事的建議而做的決定，最終該擔負一切的依然是負責人，所以如果沒有成為工作的主體，就很難在蘋果工作。
我認為無論從事何種職業，工作的人都應該具備這三個基本條件，但是環顧身邊，連只具備其中一項的人都很難找到；換句話說，如果你具備了這三項，任何地方都會歡迎你。
